Administración de Riesgos

La Gestión del Riesgo se refiere a un proceso a través del cual se busca lograr una reducción de los niveles de riesgo existentes en una sociedad o en sectores funcionales de ésta.

En el contexto hospitalario, se orienta igualmente a reducir los riesgos de afectación en las personas, recursos y procesos, identificando y controlando principalmente las amenazas y disminuyendo la vulnerabilidad frente a éstas.

Se entiende por gestión del riesgo el proceso eficiente de planificación, organización, dirección y control dirigido a la reducción de riesgos, en el manejo de desastres y la recuperación ante eventos ya ocurridos.

5.1 ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO

Las estrategias que orientan este proceso están dirigidas a eliminar el riesgo o a disminuirlo, en un esfuerzo claro y explicito por evitar la ocurrencia de desastres.

La Gestión del Riesgo no puede ser trabajo exclusivo de unos pocos especialistas, es necesario abordar el tema de una manera proactiva e integral, involucrando al personal de planta del hospital en todos sus niveles.

En la Gestión del Riesgo, se pueden distinguir dos componentes:

Prevención

Comprende las acciones dirigidas a eliminar el riesgo, ya sea evitando la presentación del evento o impidiendo los daños, por ejemplo, al evitar o limitar la exposición del sujeto a la amenaza.

Es difícil implementar medidas que neutralicen completamente un riesgo, sobre todo si éste se deriva de una amenaza natural, como huracán, terremoto, erupción volcánica o tsunami.

La prevención adquiere su mayor importancia y aplicación en el diseño de nuevas instalaciones o cuando se plantea, una expansión o remodelación al interior de una institución hospitalaria, circunstancia en la cual, se debe incluir el concepto como una variable más en los criterios para la toma de decisiones.

Mitigación

Es el conjunto de acciones orientadas a disminuir los efectos derivados del impacto de una amenaza.

Las acciones de mitigación tienen como objetivo, disminuir la magnitud de un evento ocurrido (daños y consecuencias) .

Algunas de sus actividades son la instrumentación y la investigación de fenómenos potencialmente peligrosos, la identificación de zonas de riesgo, la identificación de los elementos en peligro, la elaboración de normas sobre el manejo de los recursos naturales, el desarrollo de códigos de construcción y la implementación de medidas para reforzar las estructuras y mejorar la protección de los bienes 24.

Los hospitales presentan condiciones de riesgo relacionadas con amenazas en su entorno y diversas condiciones vulnerables en su interior. Los siguientes son escenarios típicos de riesgo de los hospitales en general:

- Riesgo de afectación a las personas (pacientes y personal de salud) a causa de condiciones peligrosas internas o amenazas externas próximas al hospital.

- Riesgo de colapso estructural parcial o total a causa de amenazas de gran magnitud como sismos, erupciones volcánicas, o flujos torrenciales.

- Riesgo de afectación funcional parcial o general en la prestación de los servicios a causa de eventos adversos potenciados por condiciones vulnerables internas.

- Riesgo de afectación en el funcionamiento de los componentes no estructurales como redes, equipos y en general, componentes instalados para el servicio de las diferentes áreas de la institución.

Para lograr una efectiva gestión del riesgo se debe formular un plan de mitigación en el que se establezcan las acciones que a nivel estructural, no estructural y funcional necesita implementar el hospital para garantizar la disminución de los efectos y daños que pueda ocasionar un evento adverso.

Estrategias aplicables a la Gestión del Riesgo en un hospital, pueden ser las siguientes:

5.1.1 DISMINUCIÓN DE LA VULNERABILIDAD

Las siguientes son acciones sugeridas para la disminución de la vulnerabilidad en el hospital.

En lo estructural

Muchas edificaciones hospitalarias existentes, no cumplen con los requisitos estructurales necesarios para asegurar su funcionamiento con posterioridad a desastres naturales, esto significa que su vulnerabilidad puede ser tan alta que el riesgo excede ampliamente los niveles aceptables.

Para reforzar la estructura de un hospital, se requiere un diseño altamente especializado en función de las características de la edificación, así como una obra civil generalmente de costo elevado.

El reforzamiento estructural pretende lograr un aumento significativo de la resistencia del edificio, así como de la rigidez estructural, la disminución de los desplazamientos y una distribución adecuada de las fuerzas entre los diferentes elementos resistentes, tanto en planta como en altura.

El análisis, el diseño y la ejecución de un proyecto de adecuación estructural debe obedecer a un plan de trabajo detallado con métodos de ingeniería que involucre aspectos para asegurar el menor impacto en el normal funcionamiento del hospital en cada etapa del proceso y la reducción de la vulnerabilidad a niveles aceptables.

Ley de Murphy aplicada a la Electrónica y Servicio Técnico

Tal vez Usted ya conozca la Ley de Murphy, o tal vez no. Pero aunque jamás haya oído mencionarla, tengo la seguridad que conoce sus efectos.
Prácticamente todo en nuestra vida está bajo la influencia de la ley de Edsel Murphy.
Su estudio es tan importante, que se la incluye en los cursos de oficiales militares, astronautas, pilotos, etc.
La electrónica no escapa a la influencia de esta peculiar ley.
Solo con un profundo dominio de sus principios, estará preparado para enfrentar los imprevistos. Y aunque no podrá evitar que “ciertas cosas” ocurran, al menos estará prevenido, sabrá por que ocurren, aprenderá aceptarlas y tal vez, solo tal vez, logrará reducir sus efectos.  
La ley básica de Murphy es:  Si algo puede ir mal, irá...   
He aquí algunos enunciados de la ley de Murphy (o atribuidos a él), especialmente aplicados al campo de la electrónica.  
PROYECTOS y DISEÑO  

1. En todo presupuesto el costo final excederá el gasto previsto por un factor de 3.
2. Si el modelo de prueba funciona perfectamente, el producto terminado jamás.
3. En un cálculo matemático, todo error que pueda filtrarse, lo hará. Y será en el sentido que más daño haga en el cálculo.
4. En cualquier cálculo dado, la cifra que obviamente es la correcta, será la raíz del error.
5. Las valores siempre se indicaran en los términos menos usuales. Por ejemplo potencia en WPMPO, etc.
6. Las tolerancias se acumularan unidireccionalmente hacia la máxima dificultad del proyecto.
7. La probabilidad de omisión de un valor en un diagrama, es directamente proporcional a su importancia.
8. Las especificaciones de los fabricantes sobre el rendimiento se deben multiplicar por un factor igual a 0,5.
9. En especificaciones, la Ley de Murphy anula la ley de Ohm.

  ENSAMBLADO  

1. Si un proyecto requiere de "n" componentes, la disponibilidad será de "n-1".
2. Las partes intercambiables no lo serán.
3. Partes que no deberán ni podrán ser armadas indebidamente, lo serán.
4. La pieza más delicada, siempre se caerá.
5. El manual de armado y/u operación se botará con el material de embalaje. El recolector habrá pasado 5 minutos antes su carrera al deposito de basura.
6. La necesidad de una modificación de diseño de mayor entidad aumenta a medida de irse completando el armado y cableado de la unidad.
7. Un componente seleccionado al azar de un grupo con una confiabilidad del 99%, pertenecerá al 1%.
8. La disponibilidad de un componente es inversamente proporcional a su necesidad.
9. De necesitarse una resistencia (o condensador) de determinado valor, no se encontrará. Más aún, no se podrá lograr mediante ninguna combinación serie o paralelo.
10. Todo cable cortado a la medida será demasiado corto.
11. Si los cables se pueden conectar de dos o más formas diferentes, la primera de ellas es la que causa más daños.
12. Los miliamperimetros serán conectados en paralelo, y los voltímetros en serie con la fuente de poder.  

PRUEBAS  

1. Componentes idénticos probados bajo condiciones idénticas no lo serán en la prueba final, después de haber sido armado el equipo.
2. Un oscilador auto-oscilante, no lo será.
3. Un oscilador controlado por cristal oscilará en una frecuencia distinta; si oscila.
4. Un circuito amplificador atenuara la señal de entrada.
5. Un transistor PNP se revelará como NPN.
6. Un circuito de seguridad destruirá otros.
7. Si un circuito no puede fallar, fallará.
8. Un circuito costoso protegido por un fusible instantáneo, protegerá al fusible, quemándose primero.  

REPARACIONES  

1. Una vez quitado el último de los 20 tornillos de la tapa, para revisar el fusible, se descubrirá que el cable de alimentación estaba desconectado.
2. Una vez colocado el último de los 20 tornillos de la tapa; encontrara debajo del diagrama, el fusible que quitó para revisar.
3. La probabilidad de que determinado componente sea la causa del problema aumenta en forma proporcional a la dificultad para reemplazarlo y a su precio; e inversamente a su disponibilidad.
4. Si puede localizar la pieza dañada, no tendrá herramientas para sacarla. Cuando logre sacarla, en la tienda de repuestos le dirán que no la tienen, pero que está pedida. Cuando por fin la consiga, descubrirá que no estaba dañada y no necesitaba cambiarla.
5. Si un trabajo se ha hecho mal, todo lo que haga para mejorarlo sólo lo empeorara.
6. Cualquier pieza al caer rodará al rincón menos accesible del taller.
7. La facilidad de localización de una pieza que ha caído al suelo es directamente proporcional a su tamaño e inversamente a su importancia para la terminación del trabajo. 
8. Una herramienta caerá siempre donde pueda hacer mayor daño. (También conocida como "Ley de la Gravedad Selectiva".)
9. Si tiene que comprobar, uno por uno, cierta cantidad de componentes de un circuito para localizar el que está defectuoso; ese será el ultimo de todos, sin importar el orden en que realice la comprobación.
10. Si es necesario retocar un ajuste, será el menos accesible.
11. De ser necesario el manual de servicio, no estará disponible.
12. Si dispone del manual de servicio, no lo necesitará.
13. Si consigue una fotocopia del diagrama, el problema se encuentra en la parte que quedo borrosa.
14. Los trabajos urgentísimos, y muy bien pagados, sólo llegan cuando usted ha aceptado un trabajo urgentísimo, pero mal pagado.  

CLIENTES  

1. El cliente que paga menos es el que más se queja.
2. El cliente que llama todos los días para preguntar si esta reparado su aparato, tardara 3 semanas en pasar a recogerlo cuando esté terminado.
3. Si hay dos maneras de pronunciar el nombre de un cliente, usted lo pronunciará de la que no es.
4. No importa cuanto les cobre, si no es gratis, siempre les parecerá caro.
5. El 50% de los usuarios de aparatos electrónicos solo lee las instrucciones después de haber estropeado el equipo con su uso indebido, el otro 50% ni aun así las lee.    

GENERALIDADES  

1. En un instrumento o dispositivo caracterizado por una cierta cantidad de errores en más y en menos, el error total será la suma de cada uno, sumados en el mismo sentido.
2. La probabilidad de un error tal en un circuito es directamente proporcional al daño que puede causar.
3. En todo error dado, la culpa nunca podrá ser determinada si más de una persona ha estado involucrada.
4. Cuando un error ha sido descubierto y corregido, se descubrirá que estaba bien desde el principio.
5. Si Usted es el cliente, una garantía de sesenta días es la promesa de que el aparato dejara de funcionar el día sexagésimo primero.
6. Si Usted es el responsable de la garantía, el aparato dejara de funcionar mucho antes.   

CONCLUSION  

Si algo puede ir mal, irá !! ....y será en el peor momento.
Si dos cosas pueden salir mal, ocurrirán al mismo tiempo.
Edsel Murphy  

El hombre que desarrollo estos profundos conceptos es prácticamente desconocido.
Quizás a sido víctima de su propia ley.

THD: Adiós a las hemorroides!

Hace unas semanas, en una de las visitas que hacemos al hospital en la carrera de ing. electromédica, precencie una cirugia de hemorroides. La mayoria de las personas tenemos la idea de que padecer de esta enfermedad es horrible, incomodo, doloroso, etc. Y tambien sabemos que las cirugias no son muy amigables; sin embargo, existe un nuevo metodo que tiene poco de haber sido introducido en México: se trata de THD (Transanal Hemorrhoidal Dearterialization).

"El método THD es, sin duda alguna, el método quirúrgico menos traumático e invasivo para el tratamiento de las hemorroides y, por consiguiente, el menos doloroso.

Siendo una técnica mini-invasiva, el método THD ofrece la ventaja peculiar de ser el único procedimiento quirúrgico resolutivo que puede aplicarse tranquilamente con anestesia local y en hospital de día."

Este método consiste en el uso de un efecto doppler para localizar las ramificaciones terminales de las arterias. Una vez que se encuentra la arteria, el cirujano utiliza una sutura absorbible por la piel humana para ligar o amarrar el flujo de la sangre arterial. Por consiguiente, el flujo venoso termina por reducir los "cojinetes". Todo esto se hace sin extirpar tejido o algún otro método agresivo y doloroso. Después, el cirujano realiza una hemorroidopexia, y una vez mas, esto se hace con otra sutura, restaurando y levantando el tejido a su posición anatómica.

La cirugía duró alrededor de 20 minutos, y si se realiza por la mañana, para la tarde del mismo día el paciente puede irse caminando a su casa sin molestias. La recuperación puede ir de 24 a 48 horas para después de esto seguir con sus actividades diarias completamente normal.

enlace: THD Lab - México

Matriz FODA

1. Introducción

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

 

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. 

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

2. Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. 

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es lainformación para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1.     Lo relevante de lo irrelevante

2.     Lo externo de lo interno

3.     Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa? 

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). 

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando). 

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

	Positivas	Negativas
Exterior	Oportunidades	Amenazas
Interior	Fortalezas	Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad,mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. 

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácildecir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de losAliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es. 

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas. 

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.